Jak można zwiększać rentowność, nie czyniąc tego metodami ekonomicznymi? Artykuł podpowiada, jak robić to w prosty sposób. Tak, aby zarządzanie gabinetem było łatwe, przyjemne, a co najważniejsze – opłacalne.
Autor: Magdalena Szumska
Ekspert w zakresie zarządzania jednostkami medycznymi. Doktoryzowała się w 2004 r. z coachingu jako metody zarządzania zasobami ludzkimi w polskich szpitalach na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. Ukończyła Institut de Gestion de Rennes IGR-IAE (Universitè de Rennes).
Jest wykładowcą i doradcą biznesowym. Realizuje badania naukowe z zarządzania i marketingu. Autorka ponad stu publikacji z dziedziny zarządzania i relacji z klientem-pacjentem.
Zarządzanie człowiekiem w każdej organizacji wiąże się ze znacznym wysiłkiem kierownictwa, dyrekcji czy właściciela. Nie ma takich jednostek medycznych, które mogłyby zapomnieć o tym, że istnieje konieczność zajęcia się HR – zasobami ludzkimi. Mały gabinet z asystentką czy rejestratorką albo duży NZOZ – każda organizacja, która zatrudnia choćby jedną osobę,wkracza na drogę zarządzania ludźmi. Z tej drogi już zejść nie można, każdy dodatkowy etat, zlecenie czy dzieło, każdy kolejny kontrakt dowodzi tego, jak ważne jest zdroworozsądkowe ułożenie funkcji personalnej w organizacji.
Wiele gabinetów lekarskich, przede wszystkim stomatologicznych, działa w Polsce pod hasłem uśmiechu i przyjaznego nastawienia. Wciąż wielu pacjentów odczytuje to bardziej jako chwyt reklamowy niż szczerą postawę. Dlaczego tak się dzieje? Jak powinien zachowywać się lekarz i lekarz dentysta, aby pacjent, sięgając po usługi medyczne i dentystyczne, zarówno te finansowane przez NFZ, jak i prywatne, czuł się bezpiecznie?
Pacjent z bólem jest bez wątpienia pacjentem trudnym. Trudność polega na tym, że pacjent wymaga natychmiastowej pomocy, ponieważ cierpi. Każdy lekarz powinien niemalże natychmiast przyjąć takiego pacjenta i co najmniej go zaopatrzyć, uśmierzając ból. Takie postępowanie wynika nie tylko z zasad wykonywania zawodu lekarza, lecz przede wszystkim z tego, że pacjent jest mniej wytrzymały psychicznie. Surowiej ocenia własną trudną sytuację: „Boli mnie, lekarz musi mnie przyjąć!”, „Dlaczego czekam tak długo?!”, „Oni tu tylko chodzą w kółko, trzaskają drzwiami, a ja tu cierpię!”.
Czy mieć zespół to przewaga? Przewaga! Zawsze! Choć nie zawsze dla zarządzającego, właściciela czy udziałowca. Dziś przedstawiam Państwu łączne wnioski ilustrujące zachowania w zespołach gabinetów i klinik. Można z nich śmiało korzystać. W praktyce codziennego zarządzania okażą się niezwykle pożyteczne. Wyjaśnią wiele zjawisk, które można obserwować w zespołach medycznych i które nie zawsze są korzystne dla interesu stricte ekonomicznego. Ale dla samego zespołu – zawsze!
Kiedy lekarz otwiera własny gabinet, staje przed wielkim wyzwaniem. Część lekarzy zdaje sobie z tego sprawę wcześniej, a pewna liczba zaczyna to rozumieć dopiero po otwarciu gabinetu. Ci ostatni tracą czas na poznawanie reguł rynku, a przede wszystkim na błędy w pozyskiwaniu pacjentów, a więc zdobywaniu przewagi rynkowej. To trudne psychicznie i ekonomicznie, kiedy do rentowności dodatniej dochodzi się w kilka lat, najczęściej w 2–3 lata, zamiast w kilka miesięcy. Dla lekarza, który uważa, że ma już swoją markę i nastał właśnie czas na osiąganie z tego faktu większych korzyści finansowych, to duży cios. Biorąc pod uwagę okres ponoszenia nakładów na inwestycję przed i po otwarciu gabinetu, oznacza to konieczność pożegnania się z pewną częścią środków przez 4–5 lat. Dla wielu lekarzy to zbyt długo.
Radość z nowo zatrudnionej osoby zwykle jest ogromna. Właśnie przedarliśmy się przez gąszcz kandydatek i kandydatów, a teraz stoimy przed ostatnim etapem zaliczanym do procesu rekrutacji i selekcji – wdrażaniem nowego, świeżego pracownika.
Wielu pacjentów korzystających z usług medycznych ujawnia reakcje będące pochodną stresu, m.in. nadmierne spięcie, małomówność lub słowotok, pocenie się, napięcie mięśni, podwyższony poziom koncentracji, szybka reakcja na ból, splecione ciasno dłonie, wielość zadawanych pytań.
Rozwój nowoczesnych usług medycznych jest nierozerwalnie związany z doborem współpracowników, którzy będą je świadczyć w sposób kompetentny. Planując własny gabinet czy większe centrum zdrowia, poszerzając działalność rynkową lub otwierając filię, zwykle rozważa się problematykę zasobów ludzkich. Myśli się o osobach, które warto zaprosić do współpracy. Wydaje się bowiem, że nie da się poszerzać działalności bez zupełnie nowej kadry. Ale czy tak jest w rzeczywistości?
Każde stanowisko, a więc i każdego pracownika firmy działającej w branży medycznej można policzyć z punktu widzenia wartości dla organizacji, a potem przewalutować na złotówki należnego wynagrodzenia. To proste i zobiektywizowane narzędzie pozwala skuteczniej zarządzać wynagrodzeniami, szczególnie jeśli chce się odróżnić zarobki jednego lekarza od drugiego o tej samej specjalizacji albo pensję rejestratorki od laborantki czy asystentki. Wartościowanie stanowisk pracy przychodzi z realną pomocą w ustanawianiu wynagrodzeń, a także w tym, według jakich kryteriów należy oceniać ludzi. Metoda jest polska i bardzo dobra.