Jeśli proces rekrutacji był realizowany samodzielnie przez właścicieli gabinetu medycznego, zwykle wdrożenie nowej osoby do pracy spoczywa również w ich rękach. Ponieważ żyjemy w burzliwej przestrzeni gospodarczej, mamy zwykle relatywnie mało czasu na właściwe zajęcie się każdym nowym pracownikiem. Jesteśmy zainteresowani takimi rozwiązaniami, które są nie tylko skuteczne, ale również efektywne, czyli minimalnie obciążone nakładami czasu i finansów.
POLECAMY
Większość organizacji zakłada, że proces włączania [nowych pracowników] jakoś sam się dokona i nie poświęca mu żadnych wysiłków ani czasu.
Bob Garratt
Etap wdrożenia kolejnego pracownika do organizacji zajmującej się usługami medycznymi jest konieczny, aby podtrzymać spójną kulturę pracy, sprawnie realizować procedury wewnętrzne, a także aby nie pogorszyć jakości pracy z pacjentem. Zaplanowany proces wdrożenia nie powinien zająć więcej niż kilka godzin w przypadku stanowisk samodzielnych specjalistów czy rejestratorek. Jeśli wdrożenie łączy się z coachingiem w zawodach medycznych, proces z pewnością potrwa kilka tygodni czy miesięcy, co wydaje się w pełni naturalne.
Jak wdrażać pracownika?
Nie odsuwaj w czasie wprowadzenia pracownika do zespołu. Przygotuj wszystko to, czego wymaga prawo, aby legalnie rozpocząć nową współpracę i od pierwszego dnia zacznij wdrażanie na stanowisko pracy. Każdy dzień opóźnienia jest dniem na swój sposób straconym.
Zastanów się dobrze, kiedy jest najlepszy moment na rozpoczęcie pracy przez nową osobę. Zwróć uwagę na obciążenia obecnych pracowników, kalendarze zabiegów, harmonogramy wizyt, terminy raportów czy konkursów, na których zależy gabinetowi. Koniecznie jeszcze przed przyjściem nowej osoby do pracy przygotuj jasne warunki zatrudnienia czy innej formy współpracy. Dużo łatwiej jest potem rozmawiać o procencie za zrealizowane usługi, kiedy wiemy, że możemy manewrować skalą np. od 30% do 35%. Warto też sprawdzić lokalny i krajowy rynek wynagrodzeń specjalistów. Jeśli proponujesz warunki, które można określić jako „słabe” czy „przeciętne”, koniecznie pokaż perspektywy rozwoju, np. poprzez doświadczenia. Wykonaj to zgodnie ze swoimi przekonaniami i planami przyjętymi do realizacji.
Wdrożenie powinno być tak realizowane, aby nowa osoba od pierwszego dnia pracy wiedziała, co i jak ma robić i czego się od niej wymaga. Powinna rozumieć swoje miejsce w organizacji wraz z zakresami obowiązków i odpowiedzialności, chociażby zreferowanymi ustnie.
Trzy najważniejsze zalecenia dotyczące przyjęcia nowych pracowników w momencie przybycia do nowego miejsca pracy:
- Upewnij się, czy osoba, którą nowy pracownik spotyka na samym początku (tzn. recepcjonista, kierownik), wie o jego przybyciu i o tym, co ma się wydarzyć w ciągu pierwszych chwil pracy w organizacji.
- Ustal czas przybycia, aby uniknąć sytuacji, w której nowy pracownik musi czekać na pojawienie się personelu recepcji/biura.
- Przeszkol personel pierwszego kontaktu w zakresie życzliwego i skutecznego służenia pomocą nowym pracownikom.
Tę koncepcję opieram m.in. na zaleceniach Fowlera z 1996 r., nadal aktualnych, które przedstawił Michael Armstrong (Armstrong M. „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003).
Zasady wdrażania nowego pracownika do pracy w gabinecie medycznym
Ustal przed przyjęciem do zespołu sposób wynagrodzenia (podstawa lub jej brak, podwyżki, prowizje, udział w przychodach itp.). Przekaż to zdecydowanym, ale przyjaznym tonem, najpierw ustnie. Odpowiedz na wszelkie dalsze pytania związane z tą propozycją.
Ponieważ nie znasz jeszcze rzeczywistej wartości pracownika, nie obiecuj tego, czego nie będziesz w stanie zrealizować. Pohamuj mówienie o dalekiej przyszłości typu: „niedługo kupimy lepszy sprzęt” albo „planujemy otworzyć większą klinikę”. Nowy współpracownik może nastawić się na rozwój, do którego nie dojdzie jeszcze przez np. dwa lata.
Mówiąc o zakresie obowiązków, szczególnie skup się na tych korzyściach, które płyną dla nowego pracownika. To pozwoli zwiększyć prawdopodobieństwo identyfikacji pracownika z organizacją. Oddziel temat pieniędzy od wartości pozamaterialnych, takich jak: satysfakcja, doświadczenie, współpraca z uznanymi profesjonalistami.
Poświęć nowemu pracownikowi np. godzinę na spokojną rozmowę przy kawie. Podczas tego czasu odkryj filozofię działania organizacji. Daj się poznać i polubić. Słuchaj i pytaj. Bądź łagodny i cierpliwy. Nie spiesz się. Podpisz niezbędne dokumenty (umowa). Na koniec powiedz, że na co dzień nie jest tak miło i relaksacyjnie. Zwiększ tempo mówienia i raźnym słowem zaproponuj przejście do pracy.
Nie opowiadaj o poprzednikach, chyba że będą to wyłącznie dobre rzeczy. Pokaż, że masz pazury, ale ich nie używaj. Tuszuj konieczną dyscyplinę stosowną dawką uśmiechu.
Wyraźnie wskaż konkretne osoby i ich kompetencje, zarówno merytoryczne, jak i społeczne, które warto naśladować.
Zastosuj włączanie nowych pracowników do zespołu przez coaching i/lub mentorstwo. Dotyczy to szczególnie pracowników medycznych. Najlepiej, by młodszego lekarza wprowadzał starszy lekarz, a niedoświadczoną rejestratorkę jedna z dłużej i lepiej pracujących koleżanek.
Coaching jest formą doskonalenia jeden na jeden, występującą naturalnie w zawodach medycznych. Osoba uczona jest zwykle współrealizatorem procedur i uczy się dzięki rzeczywistemu zaangażowaniu oraz poprzez obserwację, wspólne działania i informację zwrotną.
Mentoring jest procesem, w którym osoba o niższych kompetencjach otaczana jest całościową lub częściową opieką przez mentora, czyli osobę bardziej doświadczoną w danej dziedzinie. Mentoring zazwyczaj nie oznacza wspólnego realizowania procedur, choć tego nie wyklucza. Może oprzeć się wyłącznie na transferze wiedzy poprzez pytania i odpowiedzi.
Artykuł pochodzi z „Medical Maestro Magazine” 2014; 2: 166–167,
www.medicalmaestro.pl
