Jak różnicować płace w medycynie?

Medycyna lubi wynagrodzenia lekarskie określane procentowo. Lekarz otrzymuje najczęściej stałą miesięczną pensję i/lub ustalony ze swoim mocodawcą procent od wartości zrealizowanych procedur, zarówno tych wypracowanych przez lekarza, a opłacanych przez NFZ, jak i tych pochodzących z kieszeni pacjentów, czyli według cennika usług prywatnych. Tak się dzieje zwyczajowo w małych przychodniach i większych centrach medycznych. 

Pozytywy wartościowania punktowego płac

Coraz popularniejsza staje się metoda budowania systemu wynagrodzeń w oparciu o klasyfikację punktową i taki schemat wybierają zwykle w ochronie zdrowia duże jednostki. To właśnie one doskonale wiedzą, że różnicowanie wynagrodzeń poprzez zbudowanie kategorii zaszeregowania czy tabeli punktowych szczegółowych są najważniejszym składnikiem dobrze opracowanych wynagrodzeń – zobiektywizowanych i uniwersalnych w całym przedsiębiorstwie medycznym. System punktowy w wynagrodzeniach doskonale wpisuje się w strategiczne zarządzanie kadrami, a także pozwala na wykorzystanie założonych kryteriów oraz wyników do budowy, a następnie realizacji systemu ocen. Mało tego, metoda wartościowania oparta na punktach przyznawanych za spełnianie konkretnych kryteriów przez pracowników w porównaniu do wymagań stanowiskowych jest tak intuicyjna i prosta w liczeniu, że może ją z powodzeniem stosować np. lekarz współpracujący nawet tylko z 3–4 pracownikami. Wszystko można opisać i policzyć ręcznie, wystarczy kartka papieru, długopis i ewentualnie kalkulator.

Kiedy warto wartościować płace w zespole medycznym?

A jeśli praca na procent to za mało, by zaprosić do współpracy uznanych specjalistów czy wybitne jednostki spośród personelu pomocniczego? A może zarządzający chce jednego lekarza wyróżnić w trakcie pracy za uzyskany właśnie tytuł naukowy lub zwiększoną zyskowność na godzinę? Może też chce uzyskać odpowiedź na pytanie, jak dobrze ustalić płace na wszystkich stanowiskach, by były sprawiedliwe? Jeśli jedno lub więcej spośród tych pytań stoi przed zarządzającym, to jest to dostateczny powód, by rozważyć przeprowadzenie wartościowania pracy w organizacji, którą kieruje. 

Po prostu kiedy przychodzi moment, że czas wynagrodzeń uznaniowych dobiegł końca albo pojawiły się dowody na to, że zbyt dużo płaci się recepcjonistce w porównaniu z pensją asysty a lekarze przedstawiają kolejne petycje o podwyżki, tłumacząc się niesprawiedliwością w przyznawanych wynagrodzeniach, warto przejść na system wartościowania pracy.

Jak działa UMEWAP 2000?

Wartościowanie stanowisk pracy jest procesem, którego ostatecznym celem jest ustalenie „cenności” poszczególnych stanowisk, a więc i konkretnych osób pracujących w organizacji. Można zapisać realną wartość każdego stanowiska w punktach (kardiolog w przychodni – 423 punkty, lekarz rodzinny kontraktowy – 345 punktów itd.), a finalnie przeliczyć te punkty na złotówki, czyli pensję stałą. 

Można w ten sposób ustanawiać podstawę wynagrodzenia i poszerzać wypłatę o ustalony z danym specjalistą procent lub przyjąć tak obliczoną wartość jako podstawę, którą wystarczy wzbogacić tylko np. o dodatek stażowy czy inne, będące oficjalnie przyjęte w naszym systemie płac.

Metod wartościowania jest wiele, ja w swojej działalności doradczo-wdrożeniowej polecam i sama stosuję jedną z wybitnych merytorycznie, przystającą do warunków polskich i międzynarodowych, metodę UMEWAP 2000.

Każde stanowisko, opierając się na tej metodzie, otrzymuje punkty dzięki ocenie zgodnie z narzuconymi, stałymi kryteriami. Są to kryteria węzłowe (główne, tzw. syntetyczne), które z kolei są podzielone na szczegółowe (tzw. elementarne). Wszystkie kryteria muszą być tak opisane, aby osoba dokonująca oceny wiedziała, ile dokładnie przyznać punktów za spełnienie określonych przedmiotowo warunków w każdym z kryteriów. Przykładowo w kryterium szczegółowym „Odpowiedzialność za finanse oraz środki i przedmioty pracy” danej osobie można przyznać maksymalnie 25 punktów spośród ogólnej stałej dla tej metody sumy, jaką jest 460. Przy czym jeden pracownik otrzyma faktycznie 25 punktów, gdy nadzoruje np. sprzęt ruchomy na swoich zmianach, a inny otrzyma mniej (np. 8 punktów, ponieważ rzadko stosuje mniejszy sprzęt podczas realizacji swoich zadań) lub wcale, gdy z ruchomego sprzętu nie będzie korzystał w ogóle. Uzupełniając i łącząc punkty w każdym z 17 kryteriów szczegółowych, faktycznie otrzymamy rozpiętość punktową pomiędzy stanowiskami i pracownikami, co przełoży się wprost proporcjonalnie na zróżnicowanie wynagrodzeń.

Co istotne, kryteria szczegółowe można wzbogacać według rzeczywistych potrzeb, a to pozwala na zobiektywizowanie całej metody i przystosowanie jej jako narzędzia specyficznego dla danej organizacji. 

Intuicyjnie prawidłowo kierownicy i właściciele zwykle uzależniają płace od następujących kryteriów głównych: 

• funkcjonalna przydatność danej osoby w jednostce (kierownik czy dyrektor ds. medycznych powinien zarobić więcej niż zwykły lekarz),
• wiedza formalna i wąskie specjalizacje (lekarz dermatolog realizujący dodatkowe procedury zarabia nie tylko dzięki godzinom wypracowanym w przychodni, ale również procent od wartości zabiegów dodatkowych realizowanych prywatnie),
• odpowiedzialność (lekarz kierujący Izbą Przyjęć w szpitalu powinien zarabiać inaczej niż lekarz pracujący na oddziale, bez dodatkowych funkcji kierowniczych).

Konieczna jest też wycena stanowiska w dalszych kategoriach: decyzji, złożoności pracy i kontaktów, jakie tworzy i podtrzymuje osoba na stanowisku. Tu przydają się gotowe wzorce tabel analitycznych do poszczególnych kryteriów szczegółowych, które można adaptować do potrzeb. Wiedząc, co powinno być istotne w różnicowaniu personelu medycznego, zarządzający może stosownie zmieniać wartość poszczególnych kryteriów głównych i szczegółowych, zmieniać wagi i poddawać zmianie liczby punktów za spełnianie warunków w danym kryterium.

Podsumowanie i obliczanie wynagrodzeń

Wartościując stanowiska pracy w szpitalu czy mniejszym ośrodku zdrowia, jest się w stanie dookreślić, ile naprawdę dla organizacji jest wart ginekolog czy dentysta, przykładowo z punktu widzenia strategii działania na rynku. Można też przedstawić danemu specjaliście wynagrodzenie możliwie zobiektywizowane, ponieważ będzie ono spójne np. z wykształceniem i stopniami naukowymi, kształceniem podyplomowym, umiejętnościami i dalszymi walorami lekarza, jakie mają dla nas znaczenie w zarządzaniu firmą i które oczywiście ujmuje się w kryteriach węzłowych i szczegółowych. 

Liczbę punktów przelicza się na złotówki, przyznając za każdy punkt tyle, ile otrzyma się w wyniku podzielenia pensji wyobrażalnie najwyższej w danej grupie zawodowej przez 460, czyli wszystkie punkty, jakie są potencjalnie możliwe do otrzymania zgodnie z założeniami tej metody. Jeśli uzna się, że wynagrodzenie całkowite lub pensja podstawowa jest na poziomie 2000 zł, to wartość jednego punktu wyniesie 4,35 zł (2000/460 = 4,35 za 1 punkt), a przy kwocie 7000 zł będzie to 15,22 zł (7000/460 = 15,22 za 1 punkt). 

Najważniejsze w tej metodzie jest to, że nie potrzeba żadnego systemu informatycznego, by fizycznie uzyskać dane wyjściowe (wyniki). Każdy może ją stosować w swojej większej firmie czy mniejszej praktyce. Dwóch internistów czy lekarzy medycyny rodzinnej nie musi zarabiać identycznie, a większość zarządzających w ochronie zdrowia ma problem z tym, jak różnicować płace, przede wszystkim lekarzy.