Rozwijać się? Tak! Zanim stwierdzisz, że to za trudne lub że na pewno nie działa, spróbuj zastosować to w praktyce. Marne umysły krytykują wszystko, co je przerasta. Mądre – słuchają tych, którzy sami coś wynaleźli czy zastosowali nowatorsko i z pozytywnym skutkiem w praktyce. Często męcząc się i nieustannie wdrażając nowości. I rosną w siłę.
Nieekonomiczne metody wzrostu rentowności są niezwykle proste. Można je wdrażać natychmiast i z niezachwianą pewnością, że się sprawdzą. Zawsze.
Zanim zajmiemy się głębszym przeliczaniem wszystkiego, co ma wymiar w pieniądzu i jest policzalne, zanim uruchomimy ekonomię wskaźnikową, zajmijmy się tym, co najprostsze i najtańsze. Ustalmy koszty funkcjonowania i spiszmy obroty, jakie na ten moment istnieją. Takie statystyki róbmy przez minimum trzy–cztery miesiące, zanim wprowadzimy zmiany. To obowiązkowy krok ZERO. Co będzie potrzebne?
POLECAMY
Krok ZERO w decyzjach finansowych. Co będzie potrzebne?
- Koszty miesięczne funkcjonowania gabinetu. Podzielmy je na godzinę pracy stanowiska (np. gabinetu przyjęć, fotela dentystycznego).
- Przychody w postaci wpływów do kasy w układzie na godzinę pracy stanowiska (np. gabinetu przyjęć, fotela dentystycznego). Przeliczmy te kwoty również na danego lekarza.
- Gdy mamy koszty jednostkowe materiałowe typu proteza biodra czy implant zębowy, potraktujmy je jako koszty obciążające wprost przychody danego lekarza, a nie sumujące się do kosztów ogólnych.
- Co najmniej trzy–cztery miesiące takich statystyk powiedzą nam, czy nasze rewolucje organizacyjne miały sens i jak wielkie zmiany przyniosły w obrotach.
Rentowność ośrodka medycznego, przychodni wielospecjalistycznej czy gabinetu dentystycznego jest ważną wskazówką, czy biznes dobrze idzie. Nadal zbyt wielu lekarzy, którzy otworzyli swoje prywatne lecznice, ma wrażenie, że dopłaca do interesu i pomimo swojej intensywnej pracy w postaci operatywy medycznej niewiele ponad to zarabia. Albo nie zarabia wcale. Lekarze mają skłonność do pomijania rentowności i te dane ekonomiczne odbierają „na czuja”. „Pani doktor, nigdy tego nie liczyłem, bo po co? Ale teraz wzywamy panią na ratunek, bo nam się jakieś takie duże zrobiły wydatki mimo wzrostu obrotu, nie panujemy nad tym. Wystarczy, abyśmy wyjechali na dwa tygodnie, w tym czasie nie przyjmowali pacjentów i musimy dopłacać do kliniki”. Właśnie, dopłacać z pensji lekarza do zarządzania. Tylko po co? Policzmy, proszę, to minimum, a ja powiem, co dalej robić, by dźwignąć klinikę. I robię to. Nie jest bowiem sztuką policzyć, sztuką jest podjąć dobrą decyzję, opierając się na wynikach, które otrzymamy. A potem wdrożyć zmiany. Konsekwentnie.
Krok ZERO przynosi bazę informacyjną, tzn. wyjściową. Co zatem możemy zrobić bezpiecznie i odpowiedzialnie sami? Oto pięć najważniejszych zaleceń, których wdrożenie przyniesie odczuwalne skutki w postaci zwiększonych efektów finansowych.
Po pierwsze, planujmy leczenie dla pacjenta przy danym pacjencie. Pacjent, który rozumie podejmowaną ścieżkę leczenia, jej etapy, koszty pośrednie, efektywność i jakość życia po zakończeniu leczenia, będzie skłonny przystąpić do leczenia i je utrzymać. Taka osoba chętniej weźmie udział w całej ścieżce postępowania leczniczego, bo będzie mentalnie gotowa ją przejść.
Po drugie, rozmawiajmy z pacjentami o kosztach. Przed wizytą polegającą na zabiegu, czyli każdą wizytą polegającą na przeprowadzeniu procedury medycznej, pacjent powinien znać jej koszt. Jeśli procedurę trzeba poszerzyć, ponieważ zaszła taka okoliczność w trakcie pracy przy pacjencie, również powinien się on dowiedzieć o zwiększeniu płatności. Na koniec wizyty pacjentowi należy przedstawić dalszy plan leczenia. Przy rozległych pracach lekarz powinien przedstawić kosztorys lub wstępny kosztorys, najlepiej wariantowy, o ile istnieją warianty leczenia. Pacjent lepiej odbiera dwie lub trzy opcje postępowania leczniczego z wyceną wykonaną choćby szacunkowo przez jednego lekarza niż szukanie różnych metod leczenia u różnych lekarzy. Musimy pamiętać, że przy decyzjach dotyczących znacznych wydatków pacjent najprawdopodobniej sprawdzi ceny rynkowe i będzie próbował się dowiedzieć, kto jeszcze wykonuje podobne zabiegi oraz czy są jakieś alternatywy. Jeśli natomiast dowie się tego wszystkiego w jednym miejscu u jednego lekarza, jego skłonność do poszukiwania innego specjalisty i ośrodka będzie maleć.
Po trzecie, zlikwidujmy wszystkie usługi bezpłatne, czyli za 0 zł. Niech znikną z cennika. Jeśli muszą się takowe pojawić, połączmy je w pakiety z podstawowymi usługami. Jeżeli wizyty kontrolne po zabiegu powinny być w cenie, czyli za 0 zł, niech będą w cenie, widoczne w cenniku jako składowe dużego zabiegu. To znaczy, że usługa dodatkowa powinna istnieć w cenniku, ale dopisana do głównej procedury. Tak samo wygląda sytuacja tzw. wizyt pierwszych (mam na myśli wizyty takie jak bezpłatny przegląd dentystyczny). Urząd skarbowy ma tutaj wątpliwości nie tylko finansowe, lecz także etyczne. Dlaczego przegląd, czyli usługa dentystyczna, ma być bezpłatny? W przypadku wizyty przeglądowej, konsultacyjnej, wykonywanej przez kardiologa czy prywatnego pediatrę pojawia się cena za taką usługę i jest pobierana odpłatność, akceptowana przez obie strony – pacjenta i lekarza. I tak powinno być zawsze, przy każdej fachowej usłudze medycznej. Porada powinna być odpłatna, również z punktu widzenia prawa. Każdy urząd skarbowy w razie kontroli zwróci uwagę na nieprawidłowość w postaci świadczenia usług za darmo, poza kasą fiskalną, w prywatnym gabinecie.
Po czwarte, organizacja przestrzeni gabinetu i organizacja pracy świadczy o poukładaniu i rozwadze w odniesieniu do prowadzonych działań medycznych. Dobra organizacja przepływu pacjentów, aktualne informacje na stronie internetowej przychodni czy gabinetu, odbieranie telefonu przez recepcjonistkę, ład i porządek, brak tłoczących się pacjentów, minimalne opóźnienia lub ich całkowity brak, czysta i estetyczna toaleta – to wszystko sprawia, że pacjent i osoby mu towarzyszące będą się czuli otoczeni opieką i pewniejsi jakości pracy lekarzy w danym ośrodku medycznym. Harmonia i spokój, procedury i porządek – to upewnia pacjentów, że trafili do miejsca, gdzie wszystko jest przewidywalne, poukładane i pewne. To rodzi większe przekonanie do lekarzy i wszystkiego, co zapiszą w planie leczenia i polecą jako opcję postępowania leczniczego.
Po piąte, informujmy pacjentów i ich rodziny o tym, co słychać w naszym gabinecie czy centrum medycznym. Informujmy o nowych lekarzach, maszynach, procedurach. Pokażmy się z jak najlepszej strony, pełnej informacji publicznej, np. w internecie. Nawet jeśli mamy wielu pacjentów oczekujących w kolejce, warto uaktualniać informacje, walczyć o nowych pacjentów, a nie liczyć tylko na dobrą markę dzięki poleceniu z ust do ust. Każde źródełko może wyschnąć. Ile jest w jednej grupie ludzi łąkotek do rekonstrukcji? Protez zębowych do zamontowania? Licówek do założenia? Aparatów ortodontycznych do naklejenia? Wszystko się kiedyś kończy, również źródło klientów z danego kręgu znajomych i rodziny.
Jeżeli dbamy o rentowność, powinniśmy wrócić do tego zagadnienia po kilku miesiącach. Cały czas liczymy obroty i koszty, jak w kroku ZERO. Po kolejnych trzech miesiącach wdrożenia nowych zasad pracy podanych w pięciu punktach zwróćmy uwagę na to, co wydarzyło się w naszych statystykach. A wydarzyło się na pewno dużo dobrego. Prawie samoistnie. Zarządzanie organizacją pracy ma wielki wpływ na wskaźniki ekonomiczne. Zobaczycie sami. Osobiście bardzo lubię te wdrożenia, układanki, porządkowanie. I dalsze kroki celem utrzymania dobrych obrotów i realnych zysków dla właścicieli ośrodków zdrowia i gabinetów. Bo każdy lekarz posiadający własne przedsiębiorstwo powinien zarabiać dwa razy: na operatywie medycznej oraz na zarządzaniu swoim biznesem. Artykuł ukazał się w „Medical Maestro Magazine” 2019, vol. 27
